Wer Menschen führt, ordnet ununterbrochen ein: Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitende, Vorgesetzte, Kunden, Investoren, Bewerber. Führungskräfte müssen erkennen, wem sie Verantwortung übertragen können, wer unter Druck stabil bleibt, wer Konflikte vermeidet, wer Anerkennung braucht, wer andere manipuliert.
Innerhalb der ersten Minuten eines Gesprächs entsteht ein Bild: zugänglich oder verschlossen, sachlich oder kränkbar, verlässlich oder sprunghaft. Modelle mit Persönlichkeitstypen versprechen, dieses Einordnen zu schärfen, schneller und präziser zu machen.
Dieser Beitrag zeigt, welche Persönlichkeitsmodelle im Führungsumfeld kursieren, wozu solche Kategorien nützlich sein können, wo ihre Grenzen liegen und warum der Machtkontext in Organisationen besondere Vorsicht verlangt.
Persönlichkeitsmodelle im Führungsumfeld
Im Management ist die Landschaft der Typenmodelle dicht. Am bekanntesten ist der Myers-Briggs-Typenindikator, kurz MBTI. Er sortiert Menschen über vier Begriffspaare in sechzehn Typen. Das ist eingängig, leicht kommunizierbar und in der Personalentwicklung beliebt. Wissenschaftlich ist der MBTI jedoch umstritten, unter anderem weil dieselbe Person bei Wiederholung nicht selten in einem anderen Typ landet und weil die Typengrenzen schärfer wirken, als Persönlichkeitsunterschiede tatsächlich sind.
Im Vertriebs- und Teamkontext dominiert das DISG-Modell mit lediglich vier Typen: dominant, initiativ, stetig und gewissenhaft. Der Farbcode ist praktisch, aber der Mensch verschwindet hinter der Farbe. Verbreitet sind auch das Reiss-Profil mit seinen sechzehn Lebensmotiven und das Enneagramm mit neun Mustern aus der spirituellen Tradition.
Solider ist das Fünf-Faktoren-Modell, die sogenannten Big Five: Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus. Dieses Modell gilt in der Persönlichkeitsforschung als zentraler Bezugspunkt und ist auch im Führungskontext empirisch gut untersucht. Für den Alltag bleibt es allerdings sperriger, weil es keine Typen bildet, sondern Ausprägungen auf Skalen beschreibt.
Besonders interessant ist die Anwendung psychotherapeutischer Charakterkunde auf Organisationen und ihre Mitarbeiter, wie etwa durch Manfred Kets de Vries. Denn viele Probleme im Führungsalltag entstehen durch wiederkehrende Beziehungsmuster: Kränkbarkeit, Kontrolle, Misstrauen, Selbstdarstellung, Manipulation, Konfliktvermeidung oder emotionale Überreaktion. Wie solche Muster im Führungsalltag konkret sichtbar werden, beschreibe ich im Beitrag „Fünf schwierige Persönlichkeitstypen im Führungsalltag“.
Messbare Resultate liefert der Hogan Development Survey, der sogenannte Derailer untersucht: subklinische Verhaltensmuster, die unter Stress, Macht und Druck stärker hervortreten und Karrieren entgleisen lassen können. Diese Muster stehen in enger Nähe zu klinischen Persönlichkeitsbeschreibungen, ohne selbst Diagnosen zu sein.
Wozu Persönlichkeitstypen nützlich sein können
Richtig eingesetzt leisten Persönlichkeitsmodelle etwas Wertvolles. Sie vermitteln keine Wahrheit über einen Menschen, aber sie öffnen ein Suchfeld. Wer ein Muster erkennt, kann gezielter beobachten: Was bringt diese Person unter Druck? Wie reagiert sie auf Kritik? Was braucht sie, um kooperativ zu bleiben? Welche Form von Kommunikation beruhigt, klärt oder eskaliert?
Kategorien können außerdem helfen, Erfahrungen zu ordnen. In größeren Organisationen begegnet man vielen Menschen, oft nur punktuell. Eine grobe innere Landkarte kann entlasten. Sie hilft, Muster wiederzuerkennen und nicht jedes Mal bei null zu beginnen.
Persönlichkeitsmodelle helfen auch, das eigene Verhalten anzupassen. Bei einem Menschen ist es tendenziell sinnvoll, sehr direkt zu sein, bei einem anderen braucht es mehr Vorbereitung und Schutz. Ein kontrollierender Mitarbeiter wird durch vage Ziele unsicherer. Ein misstrauischer Kollege braucht Berechenbarkeit, aber keine endlosen Rechtfertigungen. Eine narzisstisch geprägte Vorgesetzte wird auf öffentliche, bestens begründete Kritik hin vermutlich nicht umschwenken, sondern zum Gegenangriff gereizt.
Nützlich sind solche Kategorien also vor allem als vorläufige Arbeitshypothesen. Sie sagen nicht: So ist dieser Mensch. Sie sagen eher: Wenn dieses Muster eine Rolle spielt, worauf sollte ich achten? Welche Fehler sollte ich vermeiden? Welche Stärken kann ich nutzen? Und welche Probleme werden sich wahrscheinlich nicht durch ein einziges gutes Gespräch verändern?
Die Grenzen von Persönlichkeitstypen
So nützlich Persönlichkeitsmodelle sein können, bei näherem Hinsehen werden sie grob. Das merkt man am deutlichsten, wenn man sie auf die Person anwendet, die man am besten kennt: sich selbst. Wir haben alle etwas von allem. Auch dort, wo es scheinbar nicht zutrifft, existiert oft verdeckt auch das Gegenteil.
Im Verhalten ist jeder Mensch vielschichtig und zeigt je nach Gegenüber, Rolle, Machtposition, Stressniveau und Tagesform andere Seiten. Eine Person kann gegenüber Vorgesetzten angepasst, gegenüber Mitarbeitenden kontrollierend und gegenüber Gleichrangigen distanziert auftreten.
Die erste Gefahr ist also Wahrnehmungsverlust und verzerrende Interpretation, um kognitive Kohärenz herzustellen. Man sieht das, was man von der Person erwartet. Jeder Einwand wird dann „paranoid“, der Wunsch nach Qualität „zwanghaft“, ein selbstbewusster Auftritt „narzisstisch“.
Die zweite Gefahr ist Erstarrung. Man sortiert einen Menschen in eine Schublade und macht sie zu. Aber Menschen verändern ihr Verhalten, besonders wenn sich Rolle, Umfeld, Stressniveau und Reflexionsfähigkeit verändern.
Die dritte Gefahr liegt in einer rigiden Anwendung von Heuristiken. Ein Typenschema kann dazu verführen, das eigene Standardverhalten abzuspulen: Mit diesem Typ mache ich es immer so. Gute Führung verlangt aber das Gegenteil: fortlaufend wahrnehmen, feinjustieren und die eigene Rolle in der Interaktion mitdenken.
Die vierte Gefahr ist Abwertung. Persönlichkeitsbegriffe tragen klinisches Gewicht. Wer sie unvorsichtig verwendet, kränkt und pathologisiert. Im Führungsalltag sollte man deshalb allgemein nicht mit psychologischen Schlagworten kommunizieren, sondern mit Verhalten: Was war beobachtbar? Welche Wirkung hatte es? Was wird künftig erwartet?
Das gilt insbesondere gegenüber Mitarbeitenden. Gegenüber Vorgesetzten ist die Situation anders. Hier geht es stärker um Selbstschutz, um die Frage, welche Konflikte man offen austrägt und welche man strategisch begrenzt. Da kann ein Etikett gelegentlich das notwendige Gewicht liefern, um durchzudringen.
Bei all dem besteht ein wichtiger Unterschied zur Psychotherapie. In der Therapie geht es um Verstehen, Beziehung und Veränderung innerer Muster. Im Führungsalltag geht es zunächst um Arbeitsfähigkeit, Verantwortung, Kommunikation, Fairness und Grenzen.
Unter guten Voraussetzungen ist es dennoch auch im Berufsleben möglich und richtig, Schwierigkeiten der Persönlichkeit bei anderen konstruktiv anzusprechen. Hier kann die Legitimität und Informationsdichte der in der Psychologie etablierten Charaktertypen nützlich sein, um einen zögerlichen Betroffenen dazu zu bewegen, die Unterstützung eines Coaches in Anspruch zu nehmen.
Mein Fazit
Ich habe die psychoanalytischen Persönlichkeitsmodelle im Hinterkopf, nutze sie aber, wie die meisten Psychotherapeutinnen und Psychotherapeuten, im Gespräch kaum explizit. In meiner Arbeit mit Führungskräften zählt etwas anderes: genau hinzusehen und Bewegung zu ermöglichen. Ein Typenschild beschreibt, wo jemand scheinbar steht. Entwicklung beginnt dort, wo man es wieder ablegt.
Weiterführende Literatur
Nancy McWilliams, Psychoanalytic Diagnosis (2. Aufl. 2011). Das Standardwerk zur psychoanalytischen Charakterstruktur.
Timothy A. Judge, Joyce E. Bono, Remus Ilies & Megan W. Gerhardt, Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review (2002). Wichtige Meta-Analyse zum Zusammenhang von Big Five und Führung.
Steven M. Spain, Peter D. Harms & James M. LeBreton, The Dark Side of Personality at Work (2014). Überblick über dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale im Arbeits- und Führungskontext.
Delroy Paulhus & Kevin Williams, The Dark Triad of Personality (2002). Verbindet Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie zu einem in der Forschung breit genutzten Rahmen.